LIDERAZGO Y ROLES
Roles en un Equipo de
Trabajo
Atender correctamente a los roles en
un equipo de trabajo, a las responsabilidades y funciones de las figuras que
intervienen en el trabajo de equipo, es una de las claves para conseguir que
los equipos sean eficaces.
En un equipo de trabajo pueden,
genéricamente, distinguirse tres componentes, cuyas responsabilidades han de
ser correctamente delimitadas:
·
Líder del equipo.
·
Miembros del equipo.
·
Facilitador, o Asesor, del equipo.
De forma previa a la definición de
los roles en un equipo de trabajo, es conveniente delimitar la figura del
facilitador o asesor del equipo. El asesor es un consultor externo al equipo.
Está especialmente entrenado en métodos y técnicas que incluyen el proceso de
grupo, herramientas de análisis y solución de problemas y comunicación.
El proceso del trabajo en equipo no
es fácil de gestionar. Requiere habilidades y experiencia que son aportadas, en
principio, por el asesor. Posteriormente y a medida que el equipo, y su líder
especialmente, va adquiriendo competencias de dirección de equipos de trabajo y
experiencia en su aplicación, el facilitador o asesor desvanece gradualmente su
función hasta que es asumida completamente por el líder el equipo.
Roles en un Equipo de Trabajo: Responsabilidades
del Líder
El liderazgo en el equipo
es un elemento fundamental para el éxito de éste. Es habitual que el liderazgo
sea ejercido por una persona que posea autoridad formal ante los miembros del
grupo. No obstante, dependerá del tipo de equipo de trabajo.
Planear y organizar las actividades del equipo
El líder planea y organiza
las actividades del equipo de trabajo. Esto incluye la programación y dirección
de las reuniones, la gestión o asignación de las tareas administrativas que
deriven del trabajo propio del grupo y la preparación y supervisión de los
informes y presentaciones.
Mantener al equipo centrado en los objetivos
El líder hace que el
quehacer del equipo no se desvíe de la meta. Corrige cualquier desviación
respecto al proyecto de trabajo. Propicia la máxima eficiencia. Es decir, que
las actividades realizadas obtengan resultados relevantes para la consecución
de los objetivos.
Coordinarse con el facilitador del equipo
Como se ha mencionado, en
ocasiones se cuenta con un facilitador que le ayuda a iniciar el proceso de
equipo. Éste capacita a sus miembros en dinámicas de grupo y técnicas de
análisis. El líder debe coordinarse con este asesor. Han de reunirse antes y
después de las sesiones de equipo para preparar el trabajo y generar soluciones
a problemas.
Promover el trabajo en equipo
El líder debe fomentar que
se trabaje en equipo. Impulsar el espíritu de cooperación, proporcionando su
conocimiento sobre el proceso de desarrollo del equipo y permitiendo a los
miembros desarrollar y demostrar sus habilidades y competencias en general.
Establecer canales de comunicación
Un buen líder debe estar
dispuesto a escuchar las sugerencias que surjan. A estimular y establecer
canales de comunicación entre los
miembros del equipo.
Entrenar y generar confianza
Un líder exitoso optimiza
el potencial de cada uno de los miembros del equipo, ayudándoles y
entrenándoles. Hace así posible la aparición de un clima de confianza en el
seno del grupo.
Roles y Responsabilidades del Facilitador, o
Asesor
Actuar como consultor externo del proceso
El asesor es un consultor
externo al equipo. Está especialmente entrenado en métodos y técnicas que
incluyen el proceso de grupo, herramientas de análisis y solución de problemas
y comunicación.
Centrar el proceso de trabajo en equipo
El asesor se ocupa de
centrar el trabajo de los miembros de equipo. Se preocupa más por cómo se toman
las decisiones, que sobre qué decisiones se discute. Procura que la actividad
de los miembros se ajusten a las tareas e interviene cuando el proceso de
comunicación tiene dificultades para desarrollarse correctamente. Trabaja como
un observador imparcial, haciendo que todos los miembros participen en el
proceso del equipo.
Formar y guiar al equipo
Instruye y guía al equipo
en los métodos y técnicas para analizar y resolver problemas, tomar datos sobre
las cuestiones que intentan resolver y participar y dirigir las reuniones.
Desarrollar el proceso de equipo y las
habilidades de sus miembros
Tanto el asesor como el
líder del equipo, son responsables del desarrollo de las habilidades y competencias
de los miembros del equipo y de la planificación del trabajo realizado en el
mismo. Ambos, asesor y líder, necesitan aprender y practicar una amplia
variedad de técnicas que permitan controlar a los participantes dominantes, las
disgresiones del grupo, así como estimular a la participación a aquellos más
remisos para intervenir.
Colaborar con el líder del equipo
El asesor desarrolla su
trabajo en coordinación permanente con el líder del equipo, trabajando con éste
entre las reuniones para discutir las tareas individuales, las sugerencias del
equipo y sus decisiones.
Permitir que el líder del equipo asuma
gradualmente sus funciones
El líder del equipo asume
gradualmente las funciones del asesor a medida que aquel demuestra que ha
aprendido los métodos y técnicas que es necesario poner en juego durante el
desarrollo del trabajo de equipo.
Al definir los roles en un
equipo de trabajo hay que tener en cuenta que los del asesor y del líder
cambian a medida que transcurre el tiempo. En cada reunión, el asesor del
equipo deberá estar presente. Sin embargo, el rol de esta figura disminuye a
medida que el proyecto avanza. El asesor está allí para entrenar y asistir al
equipo. Cuando el proyecto progresa, el líder asume gradualmente las
responsabilidades como facilitador y entrenador.
Roles y Responsabilidades de los Miembros del
Equipo
En cuanto a los roles en un
equipo de trabajo, sus componentes deberán considerar de alta prioridad sus
propias responsabilidades y tareas en el equipo. En contrapartida para este
compromiso, los líderes deben ajustar la carga de trabajo de los miembros de
manera que sea posible su participación efectiva en el equipo. Sus
responsabilidades son:
Estar presentes en el equipo por su relación con
la mejora a realizar
Para que los equipos
realizan su función efectivamente, los líderes deben prestar especial atención
a la selección de las personas que conformarán el grupo.
Compartir conocimiento y experiencia
Los integrantes del equipo
facilitan su conocimiento, ideas y experiencia en el tema para analizar e
implementar los cambios oportunos que consigan una mejora.
Comprender las metas a alcanzar
Deben tener disposición
para entender completamente las metas propuestas y aprender para que sus
aportaciones sean valiosas.
Asistir a todas las reuniones
Todos los miembros tienen
la responsabilidad de asistir a las reuniones convocadas. Esta es una de las
normas básicas del equipo.
Considerar la participación en el equipo como
parte de su trabajo
Es necesario que los
miembros del equipo comprendan que la actividad que realizan en el mismo forma
parte de su trabajo. No es un trabajo adicional. En este sentido, la
organización tendrá esto en cuenta.
En buena medida esta
descripción de roles en un equipo de trabajo constituyen parte de las «normas
básicas del equipo». Estas deben ser claramente establecidas para propiciar un
buen desarrollo del proceso de equipo.
La Pirámide de Maslow: Jerarquía de Necesidades
La Pirámide de Maslow (psicólogo estadounidese y uno de los
impulsores de la Psicología
Humanista) fue propuesta por Abraham
Maslow en 1943, en el marco de la Teoría de la Jerarquía de las
Necesidades (A
Theory of Human Motivation). En esta teoría expuso que
las personas trabajan para satisfacer necesidades, pero según un orden de
importancia jerarquizado. Así, sólo en la medida en que va satisfaciendo
necesidades de un nivel inferior, el individuo comenzará a sentirse motivado
hacia la satisfacción de otras de orden superior.
La Pirámide de las
Necesidades de Maslow
Esta formulación es conocida con el
nombre de Pirámide
de Maslow. Las necesidades
se agrupan del siguiente modo:
1. Fisiológicas
Constituyen exigencias de carácter
biológico que deben satisfacerse para garantizar la propia supervivencia del
individuo. Se incluyen aquí las necesidades de alimentación, sueño, agua, ropa,
refugio, abrigo,… Y todo aquello implicado en la supervivencia del individuo.
Cuando estas necesidades son significativamente satisfechas, la persona se
moviliza para satisfacer el siguiente nivel de necesidades.
2. De seguridad
Sentirse protegido contra el peligro,
contra las amenazas potenciales a la supervivencia. En términos laborales, una
expresión de esta necesidad podría ser conservar el empleo. O la preocupación
por disponer de pensiones de jubilación. De esta manera, una persona no puede
estar plenamente motivada por su trabajo hasta que sienta una significativa
seguridad sobre su trabajo.
3. Sociales
Necesidad de establecer, mantener y
renovar una relación social y afectiva con otras personas; pertenecer a un
grupo, ser aceptado por los demás. Para Maslow estas necesidades sociales se
consideran secundarias, al no ser estrictamente esenciales para su
supervivencia. No obstante, el individuo buscará la afiliación social antes de
dirigirse hacia otras necesidades de la jerarquía.
4. De estima y autoestima
Necesidad de ser reconocido y de
autoestima. De tener autoconfianza, incluyendo la propia competencia
profesional. Incluye la reputación, el respeto a sí mismo y el respeto de los
demás. Pueden distinguirse dos aspectos: autoestima (alta
valoración de uno mismo) y estima por parte de los demás (prestigio, status, poder).
5. De Autorrealización
Distinta a la necesidad de estima y
autoestima. Se dirige hacia el alcance del propio potencial y a la puesta en
práctica y desarrollo de las capacidades propias. Alcanzar la satisfacción
mediante el autodesarrollo y el despliegue del potencial propio y de la
personalidad. Esta necesidad solo se activaría cuando se han satisfecho de
forma significativa el resto de necesidades. Según Maslow la necesidad de
autorrealización no se satisface completamente ya que sigue aumentando a medida
que se trata de satisfacer.
En el planteamiento de la Pirámide de
Maslow, la motivación por satisfacer una necesidad aparece sólo cuando se han
satisfecho las de rango inferior.
Una persona se sentirá motivada por la
necesidad de seguridad únicamente cuando haya satisfecho las necesidades
fisiológicas. Igualmente se sentirá motivada por necesidades sociales, cuando
haya satisfecho las de seguridad.
Buscará satisfacer la necesidad de
autorrealización si ya ha satisfecho las cuatro anteriores. Sin embargo esta
proposición no parece que tenga evidencia empírica suficiente. Se puede estar
motivado por necesidades de un orden determinado sin haber satisfecho las de un
orden inferior.
Lo que sí parece admisible es establecer
una división alternativa entre necesidades de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) y necesidades de orden superior (sociales, de autoestima y de autorrealización).
Entonces sí que se puede afirmar que mientras que no se satisfagan las del
primer grupo, no aparecerán las del grupo segundo.
Críticas a la
Pirámide de Maslow
Maslow, al formular su teoría, no se
apoyó en datos y estadísticas empíricas, imprescindibles en cualquier
planteamiento científico. Tampoco existen datos que apoyen los supuestos
establecidos en la Pirámide de Maslow.
Por ejemplo, las necesidades requieren
situarse en el orden jerárquico expuesto. De hecho, personas distintas estarán
motivadas por diferentes necesidades, así que no puede generalizarse el
comportamiento motivacional sobre la base de un único modelo de cinco
necesidades comunes.
Otro hecho interesante es que, en tanto
que las necesidades de orden inferior se desactivan cuando se satisfacen, las
de orden superior se intensifican al ser satisfechas.
Para Maslow, si una necesidad no se ha
satisfecho significativamente, la siguiente necesidad (según su orden
jerárquico) se convertirá en el factor de motivación predominante. No obstante,
la mayor parte de estas necesidades demanda atención simultáneamente.
Tampoco hay necesidades totalmente
satisfechas. Por ejemplo, las necesidades fisiológicas están presentes todos
los días. Además, cuando una necesidad se satisface, continúa siendo una fuerza
motivadora.
Aprendizaje
Finalmente, diferentes situaciones hacen
que las personas a las personas modifiquen sus puntos de vista y
decisiones, por lo que también cambian sus necesidades, también.
Conclusión
A pesar de que la Teoría de la Jerarquía
de las Necesidades ha recibido críticas, aun hoy se considera como una base
sólida para el concepto de la motivación y de su proceso.
Son numerosas las personas con funciones
directivas que la utilizan como un marco básico para evaluar los empleados y
predecir su comportamiento en el trabajo. Muchos de sus términos y sugerencias
pueden ser válidos como referencia para evaluar y predecir el comportamiento
humano en el trabajo.
